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O Executivo como Líder de Pessoas e de Equipes

7, 07, 2009

As ciências do comportamento humano nas organizações têm assumido duas orientações principais.
Uma enfatiza a identificação do estilo gerencial que possa alcançar melhores resultados e construir um clima positivo nas relações de trabalho. A outra refere-se à transferência de processos, valores, conhecimentos e habilidades utilizadas por gerentes eficazes em diferentes situações de trabalho, com as mesmas repercussões positivas. Busca assim a generalização do processo de aprendizagem gerencial como uma competência a ser adquirida.

O estágio atual do desenvolvimento das ciências sociais aplicadas ao comportamento humano no trabalho nos permite afirmar que, se as gerências se valessem dos conceitos, processos, estilos e métodos praticados por líderes bem-sucedidos, o potencial do ser humano disponível nas organizações seria muito melhor aproveitado. A competência gerencial pode ser aprendida, por meio de aprendizagens do gerente como indivíduo, do indivíduo como profissional, do gerente e do indivíduo em sua equipe de trabalho, da interação com outras equipes no conjunto da organização e no universo da sociedade.

No transcurso de nossas vidas, continuamente estabelecemos objetivos e tentamos alcançá-los. Alguns destes objetivos são conscientes e claramente definidos; outros não são tão nítidos, nem conscientes. Alguns objetivos são pessoais, alguns dizem respeito a relações com outras pessoas e muitos são relacionados as organizações às quais estamos associados. Administrar as nossas vidas de modo a lidar conosco mesmo, com os outros e com os dilemas organizacionais é uma tarefa interminável, que atravessa toda a nossa existência. Todo comportamento humano é motivado. Por isso, é preciso que o indivíduo no seu papel profissional ,no desempenho da função gerencial, seja capaz de identificar e diagnosticar os motivos que embasam os seus comportamentos para tornar-se mais objetivo na sua ação como líder de pessoas e de grupos, e tomador de decisões para consecução de resultados.

Qualquer indivíduo desempenha vários papéis distintos no decorrer de um determinado dia – você é pai/mãe, esposo/esposa, vizinho, cliente, amigo, subordinado, superior.O modo como nos conduzimos na representação de cada um desses papéis e que habilidades exercitamos no desempenho deles dependerá de várias circunstâncias e de todo um processo de construção dessas relações.
Como cada papel deve ser desempenhado? Que competências devemos desenvolver? Quais são as expectativas dos outros? Qual é a situação e os seus requisitos? Como tudo isto se integra aos nossos objetivos? Como temos nos relacionado até agora? Qual é o nosso objetivo existencial? O que estamos tentando alcançar? Qual é o nosso propósito?
Estas são perguntas que cada indivíduo faz a si próprio em um momento ou em outro, às vezes calmamente de uma maneira contemplativa, e outras frente a incertezas ou ansiedades. São questões muito antigas, formuladas ao longo de cada momento do percurso existencial. Por isso mesmo essenciais, se quisermos dirigir a nossa vida e desempenhar melhor a nossa ação gerencial.

Na medida em que as relações organizacionais tornam-se complexas, surge uma preocupação progressiva por parte da gerência a respeito de como os recursos humanos podem ser mais eficazmente utilizados para a realização produtiva, tanto de objetivos organizacionais como individuais.
Os conflitos entre as necessidades individuais e a realização dos objetivos organizacionais têm sido, de longa data, uma das principais preocupações daqueles que ocupam cargos gerenciais e dos que atuam no estudo das ciências do comportamento.

É preciso que se discutam questões, como os graus de autonomia e de participação dos empregados versus os sistemas de controle que sobre eles são exercidos. As organizações têm de realizar resultados concretos, mas isto só se faz com colaboradores que compreendam, envolvam-se e estejam engajados tanto para realizar os próprios objetivos individuais como os organizacionais. A realização de uns se faz pela realização dos outros. É inútil pensar que sejam os mesmos, mas podem perfeitamente ser compatibilizados dependendo dos estilos gerenciais praticados no ambiente de trabalho.

Relacionar-se e trabalhar com pessoas é essencial à nossa vida, na família e na organização, no conjunto da sociedade, no cotidiano de nossas existências.
Cada um de nós busca satisfazer o desejo obtendo um sentido para a vida não só de valor pessoal como de importância, especialmente por intermédio da resposta que obtemos das pessoas com as quais nos relacionamos, pelas quais estamos interessados e cuja aprovação e apoio valorizamos. Os grupos de interação face a face, aos quais dedicamos a maior parte de nosso tempo, são os mais importantes para nós. São os nossos circunstantes, as pessoas significativas a quem prestamos contas, de quem recebemos e damos satisfações e cujas avaliações temos em alta consideração.

Quando o líder está consciente das necessidades individuais e das diferenças existentes em situações interpessoais e reconhece as potencialidades que subsistem nas diferenças individuais pode com certeza contribuir muito para que cada subordinado se realize como profissional.
Os gerentes que conhecem a tarefa a ser cumprida, mas também são sensíveis às necessidades e aos sentimentos dos subordinados, conseguem realizar mais do que aqueles que estejam apenas interessados na consecução de resultados.

É preciso que o gerente desenvolva a habilidade de compreender as diferenças e as similaridades entre os seus colaboradores. As diferenças podem causar medo, preconceito e distanciamento. Também podem criar amizade, colaboração, eficácia e sinergia. As pessoas podem integrar-se por semelhanças mas também por diferenças, desde que tenham propósitos comuns complementares, que sejam capazes de trabalhar cooperativamente e de forma solidária.
O gerente eficaz sabe que, para otimizar os objetivos organizacionais, é preciso também desenvolver nos colaboradores padrões adultos de auto-controle e de auto-direção. Focaliza as necessidades de liberar o potencial das pessoas, que podem fazer as coisas de uma maneira diferente, e encará-las de forma igualmente diferente. O trabalho em equipe é bem mais profícuo quando cada pessoa estabelece seus objetivos no sentido de combinar seus próprios motivos e necessidades com os de seus circunstantes e os da equipe à qual se integra.

A compreensão de si próprio é de importância fundamental para que possamos dirigir a nossa própria vida. A auto-percepção da própria realidade, a compreensão da necessidade de auto-mudança, a conscientização do gap entre o que se é e o que se deveria ser são os principais estimuladores do crescimento do indivíduo e da equipe. A realidade se transforma mais facilmente, quando o próprio indivíduo compreende que, antes de exigir a mudança nos outros, ele próprio precisa realizar a sua auto-mudança, isto é, a sua própria mudança.
Cada indivíduo traz para um relacionamento particular que estabelece um conjunto peculiar de necessidades que o influencia. As necessidades individuais são freqüentemente ocultadas pelo impulso para realizar a tarefa ou pela prática de padrões comportamentais, hábitos e costumes arraigados na cultura da organização.

Uma inadequada auto-percepção do gerente como pessoa com certeza dificulta a realização de uma vida pessoal feliz e de auto-realização, assim como também compromete o seu desempenho como profissional.
Os danos que as organizações sofrem pela falta de realização plena do ser humano não têm como ser avaliados. Ainda não adquirimos conhecimento para tolerar a fraqueza do ser humano, e, muito menos, aprendemos a conter e a administrar as nossas emoções. Mas já aprendemos a tornar o homem pior. No mundo das organizações, adquirimos conhecimento de como controlar os outros, de como submetê-los aos nossos desejos,enfim, de como desumanizá-los. Na política, há muito sabemos como destruir o homem psicológica e moralmente, devastando a sua personalidade.
Em contrapartida, o estágio do conhecimento hoje disponível também nos permite ser mais capazes de compreender melhor o relacionamento de um indivíduo com outros para o desenvolvimento do nosso próprio senso de auto-estima, de solidariedade e de auto-realização.

É necessário permitir ao indivíduo compatibilizar as suas contribuições aos objetivos organizacionais, integrando-os. Não que os objetivos do indivíduo sejam os da organização. Não! Os objetivos das organizações é que devem ser realizados por meio dos objetivos das pessoas que as integram.
É necessário que o gerente desenvolva a habilidade de perceber com maior acuidade a realidade que o envolve, melhorar a sua capacidade diagnóstica do ambiente que o cerca e também compreender que, ao superar tais limitações ,pode liberar na plenitude o seu próprio potencial e o de seus subordinados.
O objetivo é o desenvolvimento do indivíduo, que cresce como pessoa e profissionalmente, pelo desempenho de seus papéis e por relacionamentos adequados no trabalho.

O gerente precisa aprender a aprender. Precisa aprender a conviver com o novo e com a mudança, com o transitório e com o que deve ser permanente, assumindo o seu papel de educador como uma estratégia mais adequada de obter resultados.
A fim de implementar uma liderança eficaz, o gerente precisa ter consciência da impressão que realmente causa nos subordinados, por que ele os afeta dessa maneira e quais são alguns dos motivos que o levam a tratá-los de forma como o faz.
Antes de poder lidar sensivelmente com os outros, ele precisa tornar-se muito mais objetivo consigo mesmo. Elevar-se como pessoa a um nível consideravelmente superior de auto-consciência e de auto-aceitação, predispondo-se à automudança.
A não ser que assim o faça, o gerente construirá um bloqueio no processo de liberação da motivação reprimida, que existe potencialmente no ambiente de trabalho. Os colaboradores não se sentirão à vontade em autodirigir-se e autocontrolar-se se estiverem pensando que o seu superior possa reafirmar a qualquer momento as práticas e precedentes de desatenção que utilizara por tanto tempo nos ambientes organizacionais.

Por que, nas últimas décadas, tem ocorrido o que parece ser uma lenta mas contínua deterioração da atitude do empregado em relação ao trabalho? Por que a quantidade de trabalho realizado em nossas organizações está cada vez mais desequilibrada? Por que a qualidade e a produtividade parecem estar diminuindo? Por que tantos programas de reengenharia e de qualidade total, downsizing e empowerment estão objetivando justamente assegurar padrões de produtividade adequados?
O trabalho, obviamente, é realizado por um indivíduo. Mas os seres humanos descobriram há muitos anos que muito mais podia ser realizado se o trabalho de dois ou mais indivíduos fosse combinado em série ou em paralelo. Assim, por meio de sucessivos refinamentos, homens e mulheres trabalhando em conjunto, mais ou menos sistematicamente, foram capazes de levar o mundo ao estágio em que hoje se encontra.

De uma maneira geral, as teorias clássicas do trabalho e da organização evoluíram no transcorrer de vários séculos, ao longo de linhas de pensamento e ação mais ou menos paralelas.
A aceitação do desvio das expectativas organizacionais como uma manifestação da motivação humana foi reconhecer que os trabalhadores tinham que ser postos em consideração. A sociedade organiza-se em torno do trabalho do ser humano e não em torno do capital.. E, portanto, é em torno do trabalho que a sociedade será melhor compreendida, desenvolvida e transformada.
A administração científica, uma invenção social que, de uma maneira diferente foi capaz de relacionar os trabalhadores com a organização, ocupou um lugar de destaque em mais uma etapa em uma sucessão de sistemas de trabalho, que incluíram a escravatura, a servidão e a burocracia.

Apesar de violentas resistências e lutas intensas, os próprios trabalhadores alcançaram um maior nível de consciência e estabeleceram uma unidade em torno dos seus sindicatos, com os quais puderam forçar melhorias tanto nas condições de trabalho como nas compensações materiais e financeiras que obtêm em contraprestação ao trabalho que realizam.
O questionamento no alvorecer deste novo século não se faz ao trabalho, mas ao emprego. Pelo menos nos termos em que o temos praticado nos últimos 200 anos. Há um réquiem para o emprego, que, certamente, já vem ocasionando a redefinição do trabalho nos termos em que até hoje ainda o concebemos, que teve como origem os primórdios da Revolução Industrial.
As questões salariais e de trabalhistas são parcialmente constituídas pelas mudanças de nosso ambiente tecnológico, pelos equipamentos e maquinários por meio do quais as tarefas são realizadas, pela nova realidade social imposta pela globalização.

O problema de viver o trabalho encontra a sua solução dentro de nós mesmos. Isto é realidade tanto para o executivo como para o empregado mais modesto. Não depende apenas de quanto dinheiro, de quanto espaço de trabalho, de quanto de produção ou de quanto lucro, mas do significado do próprio trabalho em si.
As nossas atitudes com relação a nós mesmos e com relação ao mundo exterior nunca estão completamente livres de limitações.
Como é que nós podemos ser livres? O mundo do trabalho é sempre limitante. Às vezes, é como se estivéssemos em uma caixa, conseguimos escapar dela e depois verificamos que criamos uma outra caixa para nós mesmos. A caixa é uma companheira inescapável, uma limitação psicológica que precisamos aprender a compreender e a lidar com ela para que que possamos manter o mais alto nível e um eficaz desempenho.
Dentre as limitações que nos cercam, algumas são auto-impostas e outras o são pela organização e pela sociedade. Quais são as suas? Quais são as de seus subordinados? E as de seus colegas e superiores?
Sempre existirão limitações e controles no nosso trabalho e nas nossas vidas, venham elas de fora ou de dentro. O importante é a forma como lidamos com as novas liberdades e os novos desafios, como administramos as limitações, como superamos os nossos limites, da serenidade de que dispomos para vencer barreiras reais ou ilusórias.
Qual tem sido a sua experiência pessoal? É preciso aprofundar a sua reflexão sobre essas questões.

Você precisa desenvolver a competência para compatibilizar a satisfação de necessidades aparentemente contraditórias. Por um lado, a necessidade de segurança e, por outro, a necessidade de iniciativa e autonomia. Essa aparente contradição pode gerar em você um conflito. Como você equilibra ambas as necessidades? Eis aí outra questão que precisa ser mais bem conscientizada por você para o desempenho de seu cotidiano gerencial.
É claro também que a insatisfação com o status quo e o inconformismo com a realidade podem ser sintomas de que o indivíduo aspira crescer e se desenvolver, deseja participar e contribuir mais do que lhe está sendo permitido.

Qual é a sua postura face a essas circunstâncias? Acomoda-se? Desiste? Bate de frente? Contorna?
É preciso que você aprimore a sua competência pessoal em identificar o seu estilo de liderança frente a tais situações e em saber quais as repercussões que ela ocasiona nos circunstantes.
Como você age ou reage? Existem limitações úteis ao individuo? À organização? À sociedade? De que natureza? Quando as limitações deixam de ser úteis? Como você costuma lidar com limitações inúteis? Quais os perigos de contemporizamos com a inutilidade? Como você se comporta? Banaliza-a? Irrita-se? Contorna-a?
A conscientização de seu estilo de liderança e o desenvolvimento de habilidades gerenciais necessárias para a superação de tais situações são imprescindíveis à sua eficácia gerencial e a de seus colaboradores e de sua equipe de trabalho.

Dificilmente o gerente considera como sua a responsabilidade do mau desempenho do subordinado. Tem a tendência a procurar as causas em toda a parte, particularmente no comportamento do próprio subordinado, recusando-se a considerar a hipótese óbvia de poder ser ele próprio – gerente – o principal responsável em decorrência da utilização de estilos inapropriados de gestão.
Quando os subordinados não reagem em consonância com as expectativas desejadas, a tendência normal é a censura ou a reprimenda. Procura-se a justificação para o mau desempenho no despreparo, na falta de colaboração ou na indolência dos subordinados, mas não na incapacidade de os gerentes utilizarem conceitos e práticas de gestão que os motivempelo próprio trabalho que realizam.

A previsibilidade do comportamento humano é diretamente proporcional à adequação das concepções em que se fundamenta. Na realidade, não há como definir expectativas ou fazer previsões de comportamento dissociadas de um conjunto de suposições sobre a natureza humana. Todas as decisões e ações gerenciais baseiam-se em concepções que eles próprios tenham sobre o comportamento do ser humano no trabalho.
Se não nos conscientizarmos dessa realidade, insistindo no equívoco de que gerência é uma arte ou uma coisa prática, os resultados continuarão sendo medíocres, como, aliás, o é o exercício de praticamente todas as funções gerenciais praticadas no universo da sociedade e no mundo das organizações. Não se aprimora a competência gerencial simplesmente criticando os subordinados por não se comportarem segundo as expectativas desejadas ou as previsões formuladas, mas, antes de tudo, aperfeiçoando os estilos gerenciais praticados por aqueles que detêm as funções de direção, supervisão e controle.

wagnersiqueira.com.br
wagners@attglobal.net

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